MEMENANGKAN PASAR MELALUI PERENCANAAN STRATEGIS YANG BERORIENTASI PASAR

بِسْــــــــــــــــمِ اﷲِالرَّحْمَنِ اارَّحِيم

 

   A.          PERENCANAAN STRATEGIS : TIGA BIDANG UTAMA DAN EMPAT LEVEL ORGANISASI

Tiga bidang utama perencanaan strategis

a.    Mengelola berbagai bisnis poerusahaan sebagai portovolio investasi

b.    Mencangkup mengevaluasi kekuatan masing-masing bisnis dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi serta kesesuaian perusahaan di pasar tersebut.

c.     Menyusun strategi.

Dua (2) rencana yang dilaksanakan dalam pemasaran

Rencana strategis                 Membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada analisis tentang peluang pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada analisis tentang peluang pasar terbaik.

Rencana taktis                       Merinci taktik pemasaran, yang mencangkup future produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran distribusi, dan pelayanan.

Rencana pemasaran           merupakan alat utama untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan usaha pemasaran.

   B.          PERENCANAAN STRATEGIS KORPORASI DAN DIVISI

a.    Mendefinisikan misi korporasi

Organisasi didirikan untuk melakukan sesuatu. Pernyataan misi yang baik memiliki tiga (3) karakteristik utama;

                              i.          Pernyataan itu berfokus pada sasaran yang terbatas jumlahnya.

                            ii.          Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama yang ingin ditaati oleh perusahaan.

                           iii.          Pernyataan misi mendefinisikan lingkup persaingan utama tempat perusahaan itu akan beroperasi.

1.         Lingkup industry

Jangkauan industry tempat perusahaan beroperasi

2.         Lingkup produk dan penggunaannya

Jangkauan  produk dan penggunaan yang akan ditawarkan oleh perusahaan.

3.         Lingkup kompetensi

Jangkauan kompetensi teknologi dan kompetensi utama lain yang akan dikuasai dan disebarkan oleh perusahaan.

4.         Lingkup sekmen pasar

Jenis pasar dan pelanggan yang dilayani perusahaan.

5.         Lingkup vertical

Banyaknya level saluran dari bahan mentah sapai produk akhir serta didistribusikan di mana prushan akan ikut berpartisipasi.

6.         Lingkup geografis

Jangkauan wilayah, Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan akan beroperasi.

b.    Menetapkan unit bisnis strategis (SBU)

Devinisi pasar strategis

Bisnis harus dilihat sebagai proses pemuasan pelanggan, bukan proses pembuatan. Ex: setiap orang yang mungkin minum sesuatu untuk menghilangkan dahaga.

Tujuan mengidentifikasi unit usaha strategis perusahaan

Adalah untuk menyusun strategi secara terpisah dan membebankan pendanaan yang memadai.

Tiga (3) karakteristik Menetapkan unit bisnis strategis (SBU-strategic business unit):

1.    SBU adalah bisnis tunggal atau kelompok bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lain

2.    SBU memiliki kelompok pesaing tersendiri.

3.    SBU memiliki manager yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba dan yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.

c.     Pendekatan boston consulting group (BCG)

Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi 4 sel.

1.    Tanda Tanya            bisnis SBU yang beroperasi dipasar dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar relatifnya rendah.

2.    Bintang                       pemimpin  pasar yang berada di pasar ang tumbuh dengan cepat.

3.    Sapi perah                bintang dengan tingkat pertumbuhan mulai merosot yang masih memiliki pangsa pasar yang relative terbesar dan menghasilkan banyak uang kas bagi perusahaan tersebut.

4.    Anjing                          bisnis yang memiliki pangsa pasar yang rendah dipasar yang tumbuh dengan lambat

Strategi SBU

Tugas selanjutnya adalah menentukan tujuan; strategi; dan anggaran yang diberikan kepada masing-masing SBU.

Ada empat strategi yang dapat dilakukan

Ø  Membangun

Ø  Mempertahankan

Ø  Memanen, atau

Ø  Melepaskan.

1.         Strategi Membangun itu cocok untuk tanda Tanya yang pangsa pasarnya harus ditingkatkan supaya dia dapat menjadi bintang. (tanda Tanya)

2.         Strategi mempertahankan itu cocok untuk sapi perah yang kuat agar dia dapat terus memberikan arus kas positif yang besar. (bintang)

3.         Strategi memanen adalah keputusan untuk menghasilkan uang dari “tumbuhan yang sudah siap untuk dipanen” atau “menggemukkan bisnisnya” (sapi perah)

4.         Tujuan Strategi memanen adalah meningkatkan arus kas jangka pendek SBU dengan mengabaikan akibat jangka panjangnya.

Tujuan strategi melepaskan adalah menjual atau melikuidasi bisnis tertentu karena sumber daya akan lebih baik digunakan ditempat lain. (anjing)

d.    Model general electronic

Strategi kekuatan bisnis

kuat	sedang	Lemah
Lindungi posisi Ø Berinvestasi untuk tumbuh secepat yang dapat diharapkan. Ø Pusatkan usaha dalam mempertahankan kekuatan	Investasi untuk tumbuh Ø Rebut kemenangan Ø Tumbuh selektif berdasarkan kualitas Ø Perkuat daerah yang rapuh	Tumbuh selektif Ø Berkonsentrasilah pada kekuatan yang terbatas Ø Cari jalan mengurangi kelemahan Ø Menarik diri kalau tidak ada tanda bisa tumbuh langgeng
Tumbuh selektiv Ø Berinvestasilah secara besar-besaran pada segmen yang paling menarik Ø Bangun kekuatan untuk menghadapi persaingan. Ø Tingkatkan laba dengan menaikkan produktivitas	Selektif/kelola untuk laba Ø Lindungi program yang ada Ø Pusatkan investasi pada segmen dengan laba yang baik dan risiko yang paling rendah	Perluasan terbatas atau panen Ø Cari jalan untuk perluasan dengan risiko rendah, kalau tidak kuragi investasi dan rasionalisasi operasi
Lendungi dan kembali memusatkan perhatian Ø Kelola untuk laba sekarang Ø Pusatkan perhatian pada segmen yang menarik Ø Pertahankan kekuatan yang ada	Kelola untuk laba Ø Lindungi posisi pada segmen yang paling menguntungkan Ø Perbarui lini produk Ø Kurangi investasi	Lepaskan Ø Jual saat nilai kas maksimal Ø Kurangi biaya tetap dan hindari investasi sementara

e.    Merencanakan bisnis baru, merampingkan bisnis lama

Terdapat tiga pilihan cara

ü  Mengidentifikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif)

ü  Mengidentifikasi peluang untuk membangun atau mengakuisisi bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integrative)

ü  Mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi)

pertumbuhan intensif

mengidentifikasi ada tidaknya peluang untuk meningkatkan kinerja bisnis yang sudah ada.

ü  Apakah dapat meraih pasar yang lebih besar dengan produk sekarang dan masa sekarang (strategi penetralisasi pasar)

ü  Apakah dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk yang sekarang (strategi pengembangan pasar)

ü  Apakah dapat mengembangkan produk baru yang berpotensi diminati oleh pasar sekarang (strategi pengembangan produk)

ü  Terakhir peruhaan juga akan mengkaji peluang untuk menciptakan produk baru bagi pasar baru (strategi diversivikasi)

Pertumbuhan integrative

Seringkali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan melakukan integrasi kehulu, kehilir, atau kesamping dalam industrinya.

Pertumbuhan diversifikasi

Peluang baik adalah peluang dimana industrinya amat menarik dan perusahaan tertentu memiliki bauran kekuatan bisnis untuk meraih kesuksesan.

Tiga (3) jenis diversifikasi

ü  Perusahaan dapat mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi atau pemasaran dengan lini produk yang sekarang, meskipun produk baru itu sendiri mungkin membidik pelanggan yang berbeda (strategi diversivikasi konsentris)

ü  Perusahaan tersebut dapat mencari produk baru yang menarik bagi pelanggannya saat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang sekarang (strategi diversivikasi horizontal)

ü  Peruahaan tersebut dapat mencari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan teknologi, produk, ataupun pasar yang ada sekarang (strategi diversifikasi konglomerasi)

Perampingan bisnis lama

Perusahaan tidak hanya membangun bisnis baru, tetapi juga harus dengan hati-hati memangkas, memanen, atau melepaskan bisnis lama yang telah menurun untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya.

   C.          PERENCANAAN STRATEGIS UNIT BISNIS

a.    Misi Bisnis

Tiap-tiap unit bisnis perlu mendifinisikan misi spesifiknya dalam lingkup misi perusahaan yang lebih luas.

b.    Analisis SWOT

Evaluasi terhadap keseluruhan; kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan.

Analisis lingkungan eksternal (analisis peluang dan ancaman)

Memantau kekuatan lingkungan makro yang menjadi penentu (demografi-ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan social-budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang berdampak pada kemampuannya memperoleh laba.

Tujuan utama pengamatan lingkungan (environmental scanning) adalah melihat dengan jeli peluang pemasaran baru

Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan atau potensi minat pembeli dimana perusahaan dapat mengharapkan secara menguntungkan.

Analisis peluang pasar (MOA-market opportunity analysis) untuk menentukan daya tarik dan kemungkinan berhasilnya berbagai peluang yang ada. Lima pertanyaan diajukan

                              i.          Dapatkah manfaat yang tercakup dalam peluang itu diartikulasikan secara meyakinkan kepada sejumlah pasar sasaran?

                            ii.          Dapatkah pasar sasaran ditempatkan dan dijangkau dengan media dan saluran perdagangan yang efektif biaya?

                           iii.          Apakah perusahaan memiliki akses ke kapabilitas dan sumber daya yang dapat menetukan keberhasilan pemberian manfaat pelanggan?

                          iv.          Akankah tingkat pengembalian modal keuangan mencapai atau melebihi ambang yang dituntut perusahaan di bidang investasi?

Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat dari tren atau perkembangan yang tidak menyenangkan yang akan berakibatmemburuknya penjualan dan laba, jika tidak ada tindakan pemasaran bertahan,

Mengidentifikasi ancaman dan peluang utama.

ü  Bisnis yang ideal adalah yang memiliki peluang utama yang besar dan ancaman utama yang kecil.

ü  Bisnis yang spekulatif adalah yang memiliki peluang dan ancaman utama yang besar

ü  Bisnis yang matang ialah bisnis yang peluang maupun ancaman utamanya kecil

ü  Bisnis yang bermasalah ialah yang peluang kecil dan memiliki ancaman yang besar.

Analisis lingkungan internal (analisis kekuatan/kelemahan)

Selain mengetahui peluang yang menarik di lingkungannya, unit bisnis perlu juga memiliki keahlian tertentu supaya berhasil memanfaatkan peluang tersebut. Tiap-tiap unit bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya secara periodic.

Pertanyaan yang penting  adalah apakah unit bisnis itu harus membatasi diri pada peluang dimana unit bisnis tersebut memiliki kekuatan yang dibutuhkan, atau harus mempertimbangkan untuk meraih peluang yang lebih baik walaupun unit bisnis tersebut harus mendapatkan atau mengembangkan kekuatan tertentu.

c.    

Bauran tujuan ·           Profitabilitas ·           Pertumbuhan penjualan ·           Peningkatan pangsa pasar ·           Pembatasan risiko ·           Inovasi ·           Reputasi unit

Perumusan sasaran

Bauran tujuan

·           Profitabilitas

·           Pertumbuhan penjualan

·           Peningkatan pangsa pasar

·           Pembatasan risiko

·           Inovasi

·           Reputasi unit

Unit tersebut menentukan tujuannya sendiri dan mengelolanya berdasarkan berdasarkan tujuan tersebut (MBO). Agar system MBO dapat bekerja dengan baik, berbagai tujuan unit bisnis harus memenuhi empat kliteria :

·           Tujuan harus diurutkan secara hierarki, dari yang paling penting sampai yang kurang penting.

·           Apa bila memungkinkan tujuan harus dapat dinyatakan secara kuantitatif. Tujuan meningkatkan tingkat pengembalian investasi (return on investment, ROI) lebih baik dinyatakan sebagai sasaran.

·           Sasaran harus realistis. Sasaran harus dihasilkan dari analisis peluang dan kekuatan unit bisnis yang bersangkutan, bukan berdasarkan angan-angan saja.

·           Tujuan perusahaan harus konsisten. Tidak mungkin memaksimalkan baik penjualan maupun laba secara serentak.

d.    Perumusan strategi

Strategi adalah rencana permainan untuk mencapainya.

strategi untuk mencapai sasarannya….. strategi pemasaran; strategi teknologi; strategi penetapan sumber yang cocok.

Strategi Generic Porter (Michael Porter)

·           Keunggulan biaya secara keseluruhan

Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah sehingga dia dapat menerapkan harga yang lebih rendah dari pada para pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar.

·           Diferensiasi

Perusahaan berkosentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar.

·           Focus

Perusahaan menfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit.

Efektifitas dan strategi operasional

Porter mendifinisikan strategi sebagai “penciptaan posisi yang unik dan bernilai yang mencangkup serangkaian kegiatan yang berbeda”.

Aliansi strategi

Perusahaan-perusahaan juga menemukan bahwa mereka membutuhkan mitra strategis, jika ingin menjadi efektif.

Aliansi pemasaran

Aliansi strategi yang bentuknya aliansi pemasaran.

Aliansi pemasaran terbagi ke dalam empat (4) kategori

·           Aliansi produk atau jasa.

Perusahaan tertentu memberikan lisensi kepada peruahaan lain untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan secara bersama-sama memasarkan produk yang paling melengkapi atau produk baru.

·           Aliansi promosi

Perusahaan tertentu setuju mempromosikan produk atau jasa perusahaan lain.

·           Kolaburasi harga

Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaburasi pemberian garga khusus.

Tiga kunci utama keberhasilan aliansi (penelitian oleh McKinsey Et Company)

o    Kesepadanan strategis (strategic fit)

Jauh sebelum mempertimbangkan aliansi, perusahaan perlu menilai kompetensi intinya sendiri. Kemudian perusahaan ini perlu mencari mitra yang akan saling mengisi (komplemen) dalam hal lini bisnis, posisi geografi, atau kompetensi.

o    Focus pada jangka panjang.

Dari sekedar menggabungkan kekuatan untuk menghemat beberapa dolar, mitra strategis harus focus pada keuntungan yang dapat dipanen selama bertahun-tahun yang akan datang.

o    Keluwesan

Aliansi dapat berumur panjang hanya jika aliansi ini luwes.

e.    Perumusan dan penerapan program

Tiga unsur pertama ialah:

      “Perangkat kerasnya” keberhasilan

ü Strategi (strategy)

ü Struktur (structure), dan

ü Sistem (system)

empat unur selanjutnya ialah:

      “Perangkat lunaknya”

ü gaya (style

ü staf (staff)

ü keterampilan (skill), dan

ü nilai bersama (shared value)

§  gaya

artinya karyawan perusahaan memiliki cara berfikir dan bersikap yang sama.

§  Keterampilan

Artinya bahwa karyawan  memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi perusahaan bersangkutan.

§  Penyusunan staf

Artinya perusahaan telah mempekerjakan orang yang cakap, melatih mereka dengan baik, dan menugaskan mereka pada tugas yang sesuai.

§  Nilai bersama

Berarti semua karyawan memiliki nilai-nilai panduan yang sama.

f.     Umpan balik dan pengendalian

Kunci kesehatan organisasi adalah kemauan organisasi tersebut untuk mengkaji perubahan lingkungan dan menerapkan sasaran dan perilaku baru.

Organisasi yang berkinerja tinggi secara terus-menerus memantau lingkungan dan berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungannya yang berevolusi melalui perencanaan strategis yang fleksibel.

   D.          PROSES PEMASARAN

Dua pandangan dalam pemberian nilai

o  Pandangan tradisional

Menyatakan bahwa perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya.

o   Pandangan baru proses bisnis

Menempatkan pemasaran pada awal proses perencanaan.

Urutan pemberian nilai itu terdiri dari tiga (3) bagian

1           Fase pertama Memilih nilai,

merupakan “tugas besar” yang harus dikerjakan pemasaran sebelumnya produk muncul. Staf pemasaran harus mensegmentasi pasar, memilih sasaran pasar yang sesuai, dan menyusun penentuan posisinilai tawaran.

Rumusan “segmentasi (segmentation), penentuan sasaran (targeting), dan penentuan posisi (positioning)-STP” adalah esensi dari pemasaran strategis., setelah unit bisnis memilih nilai

2           Fase kedua, adalah memberi nilai itu.

Pemasaran harus menentukan fitur, harga, dan distribusi produk secara spesifik sebagai bagian dari pemasaran taktis.

3            Tugas fase ke tiga adalah mengkomunikasikan.

Mengkomunikasikan nilai itu. Disini berlangsung pemasaran taktis selanjutnya yang meliputi penggunaan tenaga penjualan, promosi penjualan, periklanan, dan alat promosi lainnya untuk menginformasikannya dan mempromosikan produk tersebut.

Penyempurnaan pandangan oleh perusahaan jepang pada pandangan baru pemberian nilai.

                           a.          Tanggapan umpan balik tanpa keterlambatan (zero customer feedback time)

Umpan balik pelanggan harus dikumpulkan secara kesinambungan setelah pembelian untuk mempelajari cara memperbaiki produk dan pemasarannya.

                           b.          Perbaikan produk tanpa keterlambatan (zero product-improvement time)

Perusahaan harus mengevaluasi semua gagasan perbaikan dan memperkenalkan perbaikan yang paling bernilai dan layak secepat mungkin.

                            c.          Pengadaan tanpa keterlambatan (zero purchasing time)

Perusahaan harus menerima suku cadang dan perlengkapan yang dibutuhkan secara berkesinambungan melalui kesepakatan just-in time dengan para pemasok.

                           d.          Penyiapan produksi tanpa keterlambatan (zero setup time)

Perusahaan harus dapat membuat produknya dengan segera setelah dipesan, tanpa memerlukan waktu atau biaya persiapan (setup timem or costs) yang tinggi.

                           e.          Produk tanpa cacat (zero defects)

Produk harus bermutu tinggi dan bebas dari cacat.

a.    Langkah-langkah dalam proses perencanaan.

Proses pemasaran terdiri dari melakukan:

ü  Analisis pemasaran

ü  Meneliti dan memilih pasar sasaran

ü  Menyusun strategi pemasaran

ü  Merencanakan program pemasaran, serta

ü  Mengorganisasi; menerapkan; dan mengendalikan usaha pemasaran.

aa       Analisis peluang pasar

Riset pemasaran merupakan alat pemasaran yang penting untuk menilai perilaku dan keinginan pembeli serta menilai ukuran pasar.

a.         Lingkungan mikro

Merupakan semua pemain yang  mempengaruhi kemampuan perusahaan memproduksi dan menjual; pemasok; perantara pemasaran; pelanggan; dan pesaing.

b.        Lingkungan makro.

Merupakan sesuatu yang mempengaruhi kemampuan perusahaan selain lingkungan mikro; kekuatan demografis, ekonomi, fisik, teknoligi, politik-hukum, dan social budaya yang mempengaruhi penjualan dan labanya.

ab       Menyusun strategi pemasaran.

Keputusan penyusunan strategi penentuan posisi (strategi positioning); pemimpin pasar; penantang; pengikut; atau pencari relung pasar.

ac        Merencanakan program pemasaran.

Untuk mengubah strategi pemasaran menjadi program pemasaran, para manager pemasaran harus membuat keputusan mendasar mengenai pengeluaran pemasaran, bauran pemasaran, dan alokasi pemasaran.

Ø  pertama; Harus memutuskan berapa level pengeluaran pemasaran yang diperlukan untuk mencapai tujuan pemasarannya.

Ø  Kedua; Perusahaan tsb juga harus memutuskan bagaimana cara membagi-bagi anggaran pemasaran total ke berbagai alat pada bauran pemasaran; produk; harga; tempat (distribusi); dan promosi.

Ø  Terakhir; Pemasar harus memutuskan alokasi anggaran pemasaran ke berbagai produk, saluran, media promosi, dan wilayah penjualan.

ad       Mengelola usaha pemasaran.

Langkah terakhir dalam proses pemasaran adalah Pengorganisasian sumber daya pemasaran dan kemudian menerapkan serta mengendalikan rencana pemasaran.

Ada tiga (3) jenis pengendalian pemasaran:

Ø  Pengendalian rencana tahunan

Adalah tugas untuk memastikan perusahaaan mencapai sasaran penjualan, laba, dan sasaran terkini lainnya.

o    Pertama; manajemen harus menyatakan sasaran yang terdefinisi dengan baik untuk tiap-tiap bulan atau triwulan.

o    Kedua; manajemen harus mengukur kinerjanya dipasar.

o    Ketiga; manajemen harus menentukan penyebab utama dari berbagai kesenjangan kinerja yang serius.

o    Keempat; menajemen harus memilih tindakan perbaikan untuk menutup kesenjangan antara sasaran dan kinerja.

Ø  Pengendalian profitabilitas

Adalah tugas pengukuran profitabilitas actual berbagai produk, kelompok pelanggan, saluran perdagangan, dan besarnya pesanan.

Ø  Pengendalian strategis

Merupakan tugas untuk mengevaluasi apakah strategi pemasaran perusahaan sesuai dengan kondisi pasar.

 

    E.          PERENCANAAN PRODUK; SIFAT DAN ISI RENCANA PEMASARAN

a.    Isi rencana pemasaran.

·           Ikhtisar eksekutif dan daftar isi;

Rencana pemasaran harus dibuka dengan ikhtisar singkat mengenai sasaran dan rekomendasi utama rencana bersangkutan. Ikhtisar eksekutif memungkinkan menajemen senior meraba-raba inti rencana itu. Daftar isi hendaknya menyertai ikhtisar eksekutif.

·           Situasi pemasaran saat ini;

Bagian ini menyajikan data latar belakang yang relevan tentang penjualan, biaya, laba, pasar, produk, persaingan, saluran distribusi, dan berbagai, dan berbagai kekuatan dilingkungan makro.

Informasi ini untuk menganalisis SWOT (strengths/kekuatan; weaknesses/kelemahan; opportunities/peluang; threats/ancaman)

·           Analisis peluang dan isu

Disini manajemen mangkaji ulang peluang utama yang ditemukan dalam analisis SWOT dan mengidentifikasi isu utama yang mungkin mempengaruhi pencapaian tujuan organisasinya.

·           Tujuan

Disini manajer produk menyatakan secara umum sasaran keuangan dan pemasaran utama pada rencana itu, yang dinyatakan dalam volume penjualan, pangsa pasar, laba, dan ukuran lainnya yang lerevan.

·           Strategi pemasaran

Disini, manejer produk mendefinisikan segmen sasaran, yakni kelompok dan kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh tawaran pasar. Kemudian manajer menetapkan penentuan posisi bersaing lini produk, yang akan memberitahukan “rencana permainan” untuk mencapai tujuan rencana tersebut.

·           Program tindakan

Rencana pemasaran harus merinci program pemasaran actual, yang diturunkan dari strategi pemasaran, yang akan digunakan untuk mencapai tujuan bisnis.

 

·           Proyeksi keuangan

Rencana tindakan memungkinkan manajer produksi membuat anggaran pendukung.

Pada sisi  pendapatan; anggaran itu menunjukkan ramalan volume penjualan dalam unit dan harga rata-rata.

Pada sisi beban; anggaran itu memperlihatkan biaya produksi, distribusi fisik, dan pemasaran, yang dipecah ke kategori yang lebih kecil.

·           Pengendalian penerapan

Bagian terakhir rencana pemasaran menyatakan rencana umum pengendalian untuk memantau dan menyesuaikan penerapan rencana tersebut.

ٱلْحَمْدُ لِلَّهِ رَبِّٱلْعَٰلَمِين